当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上……
而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整体运作又往往聚焦于构建宏伟的战略工程。
正确的做事和做正确的事同样重要。正确的做事通常属于流程与执行的范畴，而做正确的事则属于战略与方向的范畴。战略本身是一个动态系统，涵盖设计、实施与评估三个有机组成部分，其执行过程本质上也是一系列流程的展开。因此，战略与流程不仅不矛盾，反而相辅相成，共同推动组织向目标迈进。
1、识别环境
环境分析是企业推行全流程管理的基础，涵盖内部与外部两方面因素。通过对环境的系统评估，企业可制定针对性强的流程管理策略与实施路径。
内部环境因素包括：公司战略定位、业务结构、组织架构、岗位职责、制度体系、报表工具、信息化水平、管理文化、团队能力成熟度等。若这些要素缺乏清晰界定或标准模糊，流程管理可成为驱动内部规范升级的有效工具；若内部基础扎实、有章可循，则流程建设可基于较高起点系统展开。
外部环境因素包括：宏观趋势、行业态势、政策监管要求、技术发展、市场竞争、替代品威胁、供应链关系、竞争对手动向、客户需求变化等。若外部挑战突出，企业应优先通过流程优化支持组织或业务模式转型，不必全面铺开；若外部冲击有限，则可更系统地推进流程管理，重点通过流程梳理提升客户满意度、化解内部冲突、改善员工体验，实现运营实效提升。
2、明确目标
所有管理工作均服务于特定目标与对象，流程管理也不例外。
流程管理的核心目标通常包括：提升组织运行效率、增强组织控制力。二者需平衡兼顾——不能因追求效率而失控，也不应因过度控制而牺牲效率。企业正是在这种动态平衡中实现持续进步。
流程服务对象可面向不同层级（如高层、中层、基层）或不同职能系统（如财务、人力资源、营销等）。服务对象的差异决定了流程的细化程度：面向高层的流程可至二级，面向中层的需细化至三至四级，部门或系统内部流程甚至可深化至五级或六级。需注意的是，流程并非越细越好，管理成本与实效需综合考虑。
近年来，流程管理常与战略落地、集团管控、信息化建设、内部控制、风险管理等主题相结合。源于内控与风险管理的流程体系，在结构完整性、表达清晰度、制度衔接性等方面具有优势，易于企业理解、推行与落地。该体系不仅服务于财务报告准确性与合规性，也涵盖资产安全、经营效率与决策支持，实践效果显著。
鉴于全流程管理对体系的严谨性、系统性、先进性与科学性要求，我们建议优先借鉴内控或风险管理框架下的流程体系，并根据企业实际情况与流程管理特点进行适应性调整。
3、确立理念
流程管理与职能管理的根本区别在于理念导向。
职能管理强调层级与规则，而流程管理倡导以客户为中心的服务理念。在职能制组织中，等级结构难以彻底摆脱；而流程管理推动组织扁平化，尤其在数字化工具普及的今天，技术已支持流程成为相对独立、自组织的小型生态。每个流程环节都成为价值传递的节点，通过活动协同推动整体效能提升。
服务客户包含两方面：一是服务外部客户，即购买企业产品或服务的对象；二是服务内部客户，即流程下一环节的接收者。每位员工都应以服务之心对待后续环节，确保自身输出的效率与质量，避免因局部低效或失误影响全流程运行。
4、搭建架构
流程架构与目录设计是系统工程，属于流程体系的顶层设计，其合理性直接影响后续推进效果与参与认同度。
完整的流程架构应覆盖三大类别，服务不同领域：
战略发展类流程：服务于董事会及社会相关方，关注战略规划与治理；
核心业务类流程：直接面向市场与客户，覆盖主营业务价值链；
经营管理类流程：支持业务运行与经营决策，涵盖财务、人力、信息等职能。
这三类流程相互衔接，形成企业运营的“血脉系统”，支撑企业作为有机整体持续发展。
在架构基础上梳理流程目录时，应注重与企业特性、行业特点相结合，尤其在业务流程命名与分组上，尽可能贴近一线人员习惯，增强流程的接受度与生命力。
5、描述现状
在流程架构与目录明确后，需细致了解各流程实际运行状态。
流程可理解为：特定岗位依据既定规则，输入资源、执行活动、输出成果，并通过活动组合实现目标的过程。现状描述常用方式包括模板填写、资料分析、访谈交流与问卷调查。其中，访谈与问卷更能反映真实情况，避免闭门造车，建议作为主要方法采用。
6、透视流程
流程透视即通过流程图使隐性的业务过程显性化。
常用工具有OFFICE软件与专业流程软件，VISIO因易用性与普及度成为广泛选择。
流程图绘制关键要点包括：
从高层级流程逐级展开，明确流程间关联；
界定流程起点与终点；
标注每项活动的责任岗位；
识别关键输入与输出（表单、文件等）；
使用标准化流程图符号；
在过程中识别改进机会；
细化到可识别低效环节的程度。
7、聚焦重点
流程管理应避免平均用力，需明确重点、集中资源。
即使是全流程推进，也需阶段性聚焦关键议题，并推动其进入管理层甚至董事会决策议程。那些需要跨部门协调、资源投入大或影响战略落地的环节，正是流程重点优化的对象。
实践中，我们建议淡化“为画图而画图”，更应关注如何通过流程分析发现业务瓶颈、设计改进机制、提升执行效率与效果，使流程管理真正贡献于业务提升。
8、优化流程
流程优化包含多层次内涵：
第一层是规范化，将口头约定或模糊习惯转化为明确、可遵循的流程标准；
第二层是表单化与成果化，要求每个环节输入输出清晰，并通过输出标准提升业务水平；
第三层是信息化，在条件允许时通过系统固化流程，积累数据并推动基于数据的持续优化。虽然大数据在企业管理中的全面应用尚在探索，企业仍可从局部开始，通过流程数据化沉淀能力，为未来数字化运营奠定基础。
9、发布手册
流程管理重在落地与持续运行。
新流程确定后，应明确流程负责人，必要时可设立流程经理或总监岗位，强化流程管理的组织地位。
企业应通过流程发布大会等形式正式颁布流程手册，标志着流程设计阶段结束、实施阶段开始。建议设置6-12个月试运行期，期间允许基于业务反馈动态调整文件，但调整应聚焦问题解决而非文本修饰。
10、塑造文化
任何管理方法的生根都必须与企业文化融合。
流程管理启动之初，即应注重将其思想与方法融入日常管理语言和行为。可逐步建立“遇事看流程、优化靠流程”的讨论习惯，并开展流程主题文化活动，使流程思维成为组织共识。当流程成为员工自觉运用的工具时，流程管理才能真正实现提升组织效能的目标。
