现在很多公司都通过了ISO管理体系认证（比如：ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、ISO45001职业健康安全管理体系、ISO22000食品安全管理体系、ISO13485医疗器械行业质量管理体系、HACCP危害分析与关键控制点管理体系……），主要目的包括：

1. 提升公司荣誉，规范内部管理

2. 提升公司品牌在行业和市场中的影响力

3. 增强公司在供应链中的地位和合作谈判中的筹码

4. 满足客户要求，提升客户对公司的信任度

5. 有效降低业务团队开拓市场的难度

6. 在招投标过程中获得加分，提高中标率

7. 满足委托加工方的要求

8. 融洽与公司所在地政府监管部门的和谐关系

9. 其他要求

在众多目的中，对很多公司而言，最主要的莫过于满足客户的要求。这是因为许多跨国公司或大型企业在与潜在供应商建立合作关系前，都会依据ISO管理体系的标准进行验厂；即使在合作达成后，也会定期对合格供应商进行现场监督审查，以验证其内部管理是否持续符合要求，是否具备稳定提供合格且质量可控的产品的能力。

正因如此，许多公司不得不维持ISO管理体系的运行，并致力于其持续改进。为此，它们每年都会在内部组织开展ISO管理体系内审工作，期望：

1. 通过年度内审，自查自纠，及时发现不足并落实整改，确保顺利通过客户验厂；

2. 通过年度内审，提升各部门的执行意识和责任意识，赢得客户验厂时的良好印象；

3. 通过年度内审，提前做好充分准备，确保客户验厂取得满意结果。

然而现实情况却常常不尽如人意：每次客户前来验厂，结果往往是问题频出，导致验厂专家组不满意，老板在末次会议上脸上无光、如坐针毡，公司中层管理团队感到难堪，整个公司在验厂专家组面前也失了颜面。究其原因，主要存在以下几个方面的问题：

01 原因一：领导重视不够 

尽管每年都按计划开展ISO管理体系内审工作，但可能存在领导重视不足的情况，例如不参与内审首次会议、审核过程中不巡视、不参加末次会议。这种行为直接影响内审队伍和被审部门对ISO内审工作的重视程度，甚至让双方产生“走过场”、“走形式”的错误认知。

改进建议： 

- 公司领导应尽量参加每次内审的首次会议和末次会议，从思想上消除内审队伍和被审部门“领导不重视”的误解。

- 领导最好能在内审过程中不定时巡视重点场所和关键部门，督促内审队伍和被审部门保持严谨与责任心，必要时给予适当的指导与支持。

- 建议每次内审都纳入对公司领导层的审核内容，以此强化领导层对ISO管理体系的重视。

02 原因二：内审组长任命不当 

1. 内审组长人选不合适，如缺乏话语权、影响力不足，或工作魄力欠缺；

2. 内审组长未能充分发挥应有的组织与领导作用；

3. 内审组长自身在专业能力上存在短板。

改进建议： 

要实现ISO管理体系内审工作的预期效果，内审组长的选择至关重要：

1. 应选择对ISO管理体系有较深理解的人员；

2. 最好由在公司内部具备一定话语权、较强工作魄力和组织协调能力的人担任。

03 原因三：内审队伍组建与管理不善 

1. 内审组成员选择与分工不合理，例如全部安排刚刚完成培训的新内审员，或让不熟悉被审部门ISO运行情况的人员负责相应审核；

2. 内审队伍对标准理解不深入；

3. 内审队伍对内审所依据的法律法规认知不清或理解不到位；

4. 内审队伍未真正理解内审目的，或对此不够重视；

5. 对客户验厂的重点过程、重点场所、重点部门把握不清，导致内审抓不住关键。

改进建议： 

- 每次内审前，应对内审队伍进行一次有针对性的培训，包括动员会，既强化内审队伍的重视程度，也帮助他们加深对内审知识、技巧和方法的理解与掌握，尤其是当队伍中新内审员较多时更应如此。

- 条件允许的情况下，可邀请专业老师或机构对公司的内审队伍进行一次系统性的内审实战能力强化培训。

04 原因四：内审准备工作不充分 

1. 内审准备不足，如未全面、系统地浏览公司ISO管理体系文件，特别是变更部分；

2. 未对内审知识进行充分回顾，未能加深理解和把握；

3. 未在内审前召开内审队伍研讨会，未能及时消除审核人员对当次内审工作的困惑。

改进建议： 

- 每次内审应提前确定具体时间（如提前十天），以便内审队伍有充足时间熟悉公司全套ISO管理体系文件。

05 原因五：内审策划存在疏漏 

第一：内审依据方面 

1. 忽略了上一次内审的结果；

2. 忽略了第三方现场审核的结果；

3. 忽略了客户上一次验厂的结果；

4. 忽略了客户日常提出的要求；

5. 忽略了与客户签署合同中的特殊要求。

第二：内审时间分配不合理 

未根据内审依据、被审部门涉及的重点过程数量、部门职责及实际情况，以及审核过程的重要程度，合理分配审核时间与精力。

第三：内审任务分配不科学 

未根据内审过程的重要程度和内审员的实际能力合理分配人员和任务。

第四：内审计划策划不细致 

1. 内审行程或路线未遵循P-D-C-A原则进行安排；

2. 未明确内审的重点过程、场所或部门；

3. 各被审部门的主审人员未合理确定；

4. 各被审部门的审核要点可能存在遗漏或偏差。

第五：内审检查表策划不周全 

1. 检查表中确定的审核重点存在遗漏；

2. 未将客户关注的内容作为策划检查表的重要输入；

3. 检查表设置的审核点轻重不分，重点不突出；

4. 检查表未结合当前实际情况策划，而是直接套用以往模板；

5. 审核要点编排顺序未遵循P-D-C-A原则。

改进建议： 

1. 每次内审前，应由内审组长（通常由相对专业的人员担任）精心策划内审计划，充分考虑从上一次内审结束至本次内审开始期间ISO管理体系的运行与变更情况；

2. 被审部门的审核要点应与其职责权限高度一致；

3. 被审部门的审核顺序应尽量按照P-D-C-A原则排列；

4. 每个部门的审核时间应安排充分，并预留适当余量；

5. 内审检查表必须与内审计划保持一致；

6. 各部门内审检查表的审核要点应尽量按P-D-C-A原则排列；

7. 审核重点、抽样范围和数量应以内审依据为主要输入；

8. 检查表编写完成后，最好由内审组长组织讨论，及时发现不足并补充完善。

06 原因六：内审实施不到位 

1. 抽样不合理，如数量过少、缺乏连贯性、代表性不足；

2. 内审队伍存在走过场、敷衍了事的现象；

3. 重点部门审核时间不足，导致草草收场，审核质量无法保证；

4. 未制定明确的内审目标，导致审核过程中随意性强；

5. 未建立有效的内审激励机制，可能出现内审员与被审部门相互包庇的情况；

6. 内审人员对证据的追踪不够深入，止步于发现问题；

7. 内审人员专业性不足，甚至不如被审部门对ISO管理体系的熟悉程度。

改进建议： 

- 建议建立内审管理激励机制，对内审员和被审部门均设置相应激励；

- 定期开展内审队伍实战强化培训，持续提升审核技能；

- 严格审查内审检查表，确保重点审核内容的抽样范围、数量和前后衔接合理；

- 内审实施前重点审核检查表内容，确保在规定时间内能够顺利完成；

- 内审实施前召开简短会议，确认内审成员对审核依据和要求无困惑。

07 原因七：内审末次会议召开不到位 

某些公司内审末次会议未能有效召开，表现在：

1. 仅简单报告本次内审开出的书面不符合项，未对本次内审进行客观、全面的总结，尤其是对ISO管理体系提出的改进建议或需注意的事项缺乏阐述，导致领导层误以为“体系运行仅存在几个不合格项”；

2. 末次会议参与人员有限，领导未出席、被审部门负责人缺席，参会者多为各部门派出的办事员代表。

08 原因八：不符合项整改、跟踪与验证不力 

1. 被审部门对不符合项的原因分析敷衍了事；

2. 被审部门未能举一反三，开展自查自纠；

3. 整改过程中仅关注点状问题，未从面上系统解决，出现“补东墙漏西墙”的情况；

4. 内审组对整改的跟踪验证走过场，未严格按照“五步法”验证，难以杜绝同类问题再次发生；

5. 跟踪验证时忽略了对整改措施实施证据的核实，仅凭报告内容确认整改完成。

【总结】 

ISO管理体系内审工作流程： 

明确内审目的（目标）→ 确定内审依据 → 组建内审组 → 任命内审组长 → 策划编写内审计划 → 组织编写内审检查表 → 修正内审检查表 → 内审前内审组会议 → 实施内审（首次会议 → 现场内审 → 末次会议）→ 内审不符合整改与跟踪验证 → 编写并下发内审报告

每次内审结束后，建议开展以下工作： 

1. 根据内审成员表现，评定优秀内审员并给予相应奖励；

2. 综合考虑被审部门的配合程度和审核结果，评定优秀被审部门并给予奖励；

3. 向公司领导全面报告本次内审结果，尤其是对ISO管理体系运行提出的改进建议。